Partnerzy portalu
Rebel Tang planuje ekspansję międzynarodową. Czy pojawi się zagraniczny inwestor? Marek Cynowski, CEO Rebel Tang; fot. PTWP

Rebel Tang planuje ekspansję międzynarodową. Czy pojawi się zagraniczny inwestor?

Autor: Anna Wrona Data: 21 lipca 2022 13:22

Dzisiaj skupiamy się na Polsce, ale chcielibyśmy rozpocząć z większym rozmachem ekspansję międzynarodową w przyszłym roku - zapowiada Marek Cynowski, CEO Rebel Tang.

Anna Wrona, horecatrends.pl: Rebel Tang pozyskał ostatnio 2 mln złotych od Freya Capital. Na co planujecie wykorzystać te środki i co oznacza dla Was partnerstwo z nowym inwestorem?

Marek Cynowski, CEO Rebel Tang: Rozmawialiśmy z kilkoma inwestorami. Ostatecznie zdecydowaliśmy się na Freya Capital, ponieważ ich strategia inwestycyjna i sposób, w jaki podchodzą do start-upu, bardzo nam pasowały. Wiedzieliśmy, że będziemy się z tym czuli komfortowo. Venture Capital (VC) są różne. Nie zawsze chodzi tylko o pieniądze. Chodzi o to, żeby mieć potem wspólny cel i te pieniądze dobrze wydać. Zabezpieczyliśmy większą kwotę podzieloną na dwie transze. Dzisiaj pozwala nam ona ze spokojem rozwijać Rebel Tang. Jako dynamiczna, młoda firma nie jesteśmy jeszcze rentowni, więc wsparcie inwestora jest potrzebne, żeby móc skupić się na rozwoju naszych marek i rozwoju sieci, a nie na obawach, za co zapłacimy pensje. Za pieniądze pozyskane z rundy inwestycyjnej zwiększymy zespół, co pomoże nam mocniej rozwijać sieć. Zaczęliśmy budować zespół przedstawicieli w różnych regionach Polski, żeby włączać nowe lokalizacje. Mamy już osobę na Mazowszu, na Śląsku i na Dolnym Śląsku.

Szukasz magazynu do wynajęcia. Zobacz ogłoszenia na PropertyStock.pl

Teraz chcemy przede wszystkim zagęszczać kuchnie, które z nami współpracują, żeby mieć jak największe obszary dostaw i dotrzeć do jak największej liczby klientów. Taki jest główny cel pierwszego etapu związanego z naszą inwestycją. O ile do świetnej knajpy można przejechać się nawet na hulajnodze, to w naszym wypadku trzeba mieszkać w obszarze dostaw, żeby zamówić z jednej z naszych restauracji. Jak będziemy sukcesywnie zagęszczać Polskę, to zgodnie z naszą strategią i planem będziemy też myśleć o ekspansji międzynarodowej. Mamy już wirtualne restauracje w Ukrainie.

O planach rozwoju na rynku ukraińskim mówiliśmy już w listopadzie 2021 podczas Forum Rynku Spożywczego i Handlu. Czy agresja Rosji na Ukrainę nie zatrzymała tych działań? 

W styczniu 2022 otworzyliśmy spółkę celową pod działania w Ukrainie. Szykowaliśmy start we Lwowie oraz Kijowie, jednak agresja ze strony Rosji zatrzymała cały proces oraz naszego Country Managera.

W maju udało nam się uruchomić działania w Ivano Frankowsk w modelu Dark Kitchen, czyli własnej kuchni w której przygotowujemy nasze posiłki. Nie zakładaliśmy takiego modelu, ale w tym skrajnym przypadku zdecydowaliśmy się go przetestować. Teraz po dwóch miesiącach od startu mamy gotowe studium przypadku, które możemy prezentować właścicielom kuchni w Ukrainie. Udowodniliśmy, że nasz model działa nie tylko w Polsce, mechanika współpracy z Rebel Tang pozwala wszystkim restauratorom uzyskać dodatkowy przychód w Polsce, jak i za granicą. 

Wracając do Waszego partnerstwa z Freya Capital, co zyskuje inwestor?

To typowe podejście Venture Capital. Fundusz, udzielając nam inwestycji w Rebel Tang, pozyskał przez to pulę udziałów, więc tak naprawdę stał się naszym wspólnikiem. To kapitał, know how, wiedza, doświadczenie i kompetencje, które pomagają spojrzeć z innej perspektywy na nasz biznes, wskazać ciekawe obszary, a czasami pokazać coś, czego nie zauważyliśmy. Czasami trzymają nas w ryzach (w pozytywnym znaczeniu) – bardzo łatwo jest robić wiele projektów, wymyślać nowe koncepty, ale lepiej skupić się na jakości. Operacyjnie na co dzień fundusz nie jest zaangażowany. To poziom zbliżony do rady nadzorczej. Mamy nowego wspólnika, któremu zależy, żebyśmy jak najdynamiczniej się rozwijali, żeby wycena naszej spółki i wyniki, które realizujemy, były coraz wyższe, przez co on będzie tego beneficjentem w średnio długiej perspektywie czasowej.

To nie jest jedyny inwestor. Macie także Moliera 2.

Mamy dwóch inwestorów. Rundę preeseedową zrobiliśmy z obecnym Moliera 2. Moliera 2 jest naszym udziałowcem i partnerem kapitałowym. Na etapie seed z większą wyceną dołączył do nas Freya Capital. Naszym kolejnym krokiem byłoby finansowanie serii A. W zależności od tego, w jakiem będziemy miejscu, będziemy podejmować decyzje. Szacujemy, że w okolicach pierwszego kwartału/ pierwszego półrocza następnego roku prawdopodobnie będziemy po to sięgać.

Czy to oznacza, że szukacie kolejnego inwestora?

Każda z serii finansowych (preeseed, seed, seria A, seria B i ewentualnie wyżej) jest robiona w odpowiednim momencie. Im organizacja jest bardziej dojrzała, tym ryzyko po stronie inwestorów jest mniejsze, więc są gotowi inwestować większe pieniądze za przejęcie mniejszej liczby udziałów. Pewnie dołączy do nas jeszcze jakiś inny inwestor. Przy kolejnym finansowaniu będziemy szukać pieniędzy raczej po to, by rozpocząć z większym rozmachem ekspansję międzynarodową, a w tym celu dobrze byłoby mieć inwestora spoza Polski. Jeżeli chcemy robić biznes za granicą, to dobrze mieć inwestora posiadającego kompetencje związane z ekspansja międzynarodową. W tym kontekście ważna była też dla nas Freya, ponieważ partnerzy zarządzający Funduszem mają doświadczenie w budowaniu start-upów za granicą i kompetencje przyciągnięcia zagranicznego kapitału.

Kiedy dokładnie planujecie ekspansję międzynarodową?

Dzisiaj skupiamy się na Polsce, ale chcielibyśmy rozpocząć z większym rozmachem ekspansję międzynarodową w przyszłym roku. Cele mamy ambitne, więc do tej pory niektóre rzeczy udało nam się zrobić w 100 proc., niektóre powyżej, niektóre mniej, a niektórych w ogóle nie zrobiliśmy, bo nie mieliśmy na nie czasu. Jak będziemy mieli satysfakcjonujący track record w Polsce, czyli będziemy widzieli, że faktycznie udaje nam się przekonywać do współpracy z Rebel Tang coraz większą liczbę partnerów, to możemy wtedy naszą uwagę skupiać bardziej na rynkach międzynarodowych.

Czy „wirtualne restauracje”, implementowanie nowych restauracyjnych brandów na dowóz w już istniejących kuchniach, to rozpoznawalny koncept? Jak duża jest świadomość takiej opcji w świecie gastronomii?

Świadomość, że istnieje coś takiego jak „wirtualne restauracje”, jest bardzo niska wśród restauratorów. Wbrew pozorom, jest większa wśród konsumentów niż wśród właścicieli gastronomii. Branża jest trudna. Bardziej świadoma gastronomia zdaje sobie sprawę, jak ważnym segmentem są dowozy czy czym są wirtualne restauracje, ale żyjemy trochę w bańce. Spotykamy się na konferencjach, rozmawiamy, ale kiedy robimy 80 spotkań z potencjalnymi partnerami, okazuje się, że oni pierwszy raz w życiu słyszą termin „wirtualna restauracja” i dopiero dowiadują się, na czym taki model może polegać. Bierzemy jako innowator na swoje barki edukację i przez tę edukację wierzymy, że zachęcimy do współpracy nowych partnerów.

Ile macie obecnie wirtualnych marek i jak sobie one radzą?

Mamy sześć wirtualnych marek w Polsce. Przez ostatni rok dużo testowaliśmy, otwieraliśmy krótkie pop-up, które miały nam pokazać potencjał danego produktu, po czym decydowaliśmy się, czy chcemy daną markę zostawić na stałe czy też może jej produkty włączyć do jednej z istniejących restauracji. W ten sposób powstały marki Wings Planet oraz MiloBar. Bardzo ubolewam nad marką Wings Planet, która zaraz po starcie pokazała fajny potencjał, jednak szalejące ceny produktu, na którym oparliśmy ten koncept, zmusiły nas do jej zamknięcia. Teraz w naszym portfolio aktywne są: Prokuratura, Blow Burgers, Grube Pierogi, Wege Gang, Rano Podano. Cztery z nich radzą sobie naszym zdaniem bardzo dobrze, choć jest miejsce, żeby je trochę mocniej podkręcić. Trzeba jednak brać pod uwagę zakres, w jakim to mierzymy. Mamy markę śniadaniową Rano Podano i ona działa obecnie tylko w trzech współpracujących z nami kuchniach, ponieważ akurat w tych godzinach te kuchnie pracują. To marka, która trafia w pewną niszę – jest to oferta do godziny 12, więc naturalnie ma ograniczony potencjał. W Polsce jest nietypowa kultura jedzenia śniadań na mieście. W Warszawie to bardziej popularne, ale w innych miastach mniej. Nasze kluczowe marki to: Prokuratura, Blow Burgers, Grube Pierogi i Wege Gang.

Na które marki najczęściej decydują się restauratorzy?

To zależy od partnera, z którym rozmawiamy: jaką ma kuchnię, jakie menu i jaki sprzęt. Z jednej strony mamy element zamawiającego, czyli czego brakuje w danym miejscu, co ludzie chcieliby zjeść. Potem musimy weryfikować to z tym, jaka jest to kuchnia i jak jest wyposażona. Jeżeli mamy partnera, który specjalizuje się w zdrowej żywności, to nie do końca może się czuć komfortowo w robieniu Prokuratury. Będzie miał większą tendencję, żeby wprowadzić Wege Gang czy Grube Pierogi. Jest sporo czynników, od których to zależy. Dajemy też szansę miksu. Większość naszych partnerów gości 2-3 wirtualne restauracje w swojej kuchni. Pomagamy je dobierać.

Czy pojawi się coś nowego w kontekście współpracy z markami spożywczymi?

Szykujemy dwa projekty, które chcemy przetestować. Jeden będzie dotyczył soków i przetestowania, jak odnajdą się one w ofercie restauracyjnej. Regularnie współpracujemy z Unileverem i PepsiCo. Pomysłów jest wiele, ale liczba rąk do pracy i doba są ograniczone. Jeżeli będziemy robić tego typu projekty w najbliższym czasie (3-, 6-miesięcznym), to raczej w ramach osadzania czegoś w naszych konceptach (dedykowanego dania, kategorii) niż tworzenia pod to całkiem nowego brandu. Jeżeli przedstawimy jakiś nowy koncept gastronomiczny, to nie wcześniej niż w IV kwartale 2022. Chcemy się skupić na tych markach, które aktualnie mamy, dostarczyć więcej wartości naszym partnerom i zamawiającym. W Prokuraturze możemy np. pokazać nasze bestsellery w nowych wariantach czy zrobić dodatkowe produkty. Z perspektywy kuchni jest to kwestia dodania 2-3 nowych składników (dodatkowe warzywo, wymiana sosu) i suma summarum jest to łatwiejsze dla kuchni niż goszczenie kolejnego wirtualnego konceptu.

Jak radzicie sobie z rosnącymi kosztami, m.in. surowców? Czy cenniki poszły u Was w górę? Jak pracujecie nad cennikami, żeby uniknąć co tydzień nowej ceny?

Wszystko, co się dzieje teraz na rynku, kłopoty z łańcuchem dostaw, inflacja itd., stawiają nowe wyzwania przed restauratorami i całym rynkiem. Mam duże obawy, jak dynamika rozwoju rynku spadnie po wakacjach. Ludzie mają coraz mniej pieniędzy w portfelach, więc tendencja zamawiania robi się mniejsza. Mnie samego zaczynają boleć rachunki, które płacę w restauracjach.

W kwestii cenników, jesteśmy firmą food techową i analiza danych leży w naszym DNA. Ściągamy dane, analizujemy je i widzimy, gdzie dochodzi do zmian. Wiemy, że wszystko drożeje, ale nie wszystko drożeje proporcjonalnie. Można byłoby robić raban, że jeden składnik podrożał o 40 proc., ale co z tego, jeżeli stanowi on 3 proc. dania. Bardziej bolesny będzie wzrost o 15 proc. cen składnika, który stanowi 70 proc. dania. Bardzo szczegółowo na to patrzymy w menu engineeringu. To pozwala nam w miarę rozsądnie i nie pochopnie podejmować decyzje o zmianach cen. Próbujemy jakoś to zbalansować, znaleźć zamiennik lub wycofać jakiś produkt. Analiza danych i kreatywność we współpracy z szefami kuchni pomagają nam zachować rozsądek i jak najlepsze ceny. Znaleźliśmy pewnego rodzaju kompromis, żeby zdecydować się na troszeczkę większy food cost, troszeczkę wyższą cenę, ale żeby nie przerzucać wszystkiego na zamawiającego. Nasza skala pozwala nam też w miarę efektywnie negocjować z dystrybutorami i producentami. To będzie rosnący atut Rebel Tang. Jesteśmy większym graczem niż jedna kuchnia. Mamy grupę zakupową, więc możemy wywalczyć więcej dla naszych partnerów. Podnieśliśmy ceny, ale staraliśmy się to zrobić w jak najmniejszym zakresie. W wyniku tego wzrósł nam też średni koszyk, więc parametry finansowe nam się poprawiły.

Podobał się artykuł? Podziel się!

dodaj komentarz